Co blokuje krizové řízení: Jak zlepšit krizový management

„Kdo má na starosti evakuaci budovy v případě, že dojde například k požáru?“ Zněl můj dotaz ve firmě, která sídlila v třípatrové budově. „To budu zřejmě já,“ odpověděl jeden ze společníků. „Jste přítomen ve firmě každý den?“ „Ne, neblázněte,“ řekl majitel. „Kdo je pověřený krizovým řízením v případě vaší nepřítomnosti?“ „Aha, to bude asi nikdo.“ Věřte, že pan Nikdo řídí krize v mnoha firmách.

„Jak měříte spokojenost klientů? Kdo má tuto oblast na starosti, abyste včas detekovali slabá místa v péči o zákazníky?“ „To neděláme, když se klientům něco nelíbí, zavolají a stěžují si, tak to vyřešíme.“ Toto je pouhý zlomek příkladů, které ukazují, jak nejasně definované role a odpovědnosti vedou k chaosu a neschopnosti účinně reagovat na krizové situace. Výsledkem je zvýšené riziko ohrožení bezpečnosti zaměstnanců i úspěchu firmy.

4 důvody, proč je krizové řízení bez jasných rolí nemožné

V prostředí malých firem a mikropodniků, kde nejsou jasně rozdělené role a odpovědnosti, může být krizové řízení téměř nemožné, a to z několik důvodů.

1. Nedostatek času a zdrojů

Když každý člen týmu nosí několik „klobouků“ a není jasně definováno, kdo je za co zodpovědný. Tím dochází k rozptýlení pozornosti a úsilí. V krizové situaci, kdy je potřeba okamžitý zásah a rozhodování, není čas na objasňování, kdo má co dělat. Bez jasně definovaných rolí se vše zpomalí a důležitá rozhodnutí se zpožďují nebo se vůbec neuskuteční.

2. Komunikační chaos

Bez přesného rozdělení rolí a odpovědností dochází často k nedorozumění, a to nejen v krizi. Vzniká dvojí pokrytí úkolů (duplikace) nebo naopak opomenutí důležitých kroků. Jeden očekává od druhého, že úkon udělá. Tato domnělá očekávání mohou vést k fatálním chybám.

3. Ztráta směru a priorit

V krizovém prostředí musíte rychle reagovat a soustředit se na nejdůležitější úkoly. Pokud vaši zaměstnanci neví, kdo je zodpovědný za co, položili jste základní kámen chaosu. Je pravděpodobné, že vaši pracovníci se zaměří na méně důležité problémy, nebo že budou jednat nekoordinovaně, což v důsledku ztíží vyřešení skutečné krize.

4. Přetížení klíčových pracovníků

Když nedefinujete, kdo má jaké úkoly, mohou se někteří lidé přetížit nebo převzít úkoly, které by měli delegovat. V krizi takové přepětí může vést k vyčerpání a rozhodovacím chybám, protože není dostatek kapacity pro adekvátní reakci na vzniklé problémy.

Rychlost, koordinace a informovanost

Krizový management vyžaduje rychlé, koordinované a informované rozhodování. Bez jasně stanovených odpovědností a kompetencí se celý proces stává chaotickým. To zhoršuje schopnost firmy efektivně zvládat krizové situace.

Úkolem krizového manažera je právě neočekávané situace rychle a efektivně vyřešit. Když dojde k chaosu nebo neefektivnosti je tzv. krizák první, kdo musí konat. Musí být schopen rychle zhodnotit situaci, udělat klíčová rozhodnutí a zavést strukturu, která chaos v krátkém čase uklidní a vrátí firmu na správnou cestu.

Reakce krizového manažera Lou Gerstnera v IBM

V 90. letech se společnost IBM potýkala se situací, kdy ztrácela jistou pozici na trhu a její produktová nabídka působila nejednotně. Kořeny těchto potíží tkvěly nevhodně rozdělených rolích a odpovědnostech. Firma byla příliš zaměřena na hardwarovou výrobu a méně již na řízení svého rozsáhlého portfolia produktů.

Když se krizový management se stává nemožným

V roce 1993, když byl jmenován CEO Lou Gerstner, byla situace složitá. Gerstner se okamžitě pustil do restrukturalizace firmy a jedním z jeho hlavních kroků bylo vyjasnění manažerských rolí a odpovědností. V IBM tehdy neexistovala jasná koordinace mezi divizemi, což vedlo k duplicitám a zbytečným interním neshodám. Bylo nutné změnit strategii a způsob řízení, a to tak, že se začali delegovat odpovědnosti, zjednodušila se organizační struktura a vytvořily se komunikační kanály mezi odděleními.

Nový CEO si dal za úkol vyřešení vnitřní nejednotnosti i vedení krizového řízení na úrovni komunikace s investory, zákazníky a zaměstnanci. Díky zjednodušení struktury bylo možné soustředit se na důležité oblasti, a to především na inovace a zajištění stabilního cash flow.

Výsledkem jeho zásahů bylo stabilizování společnosti a její návrat k ziskovosti a růstu. Tento případ je považován jako jeden z nejúspěšnějších v historii v oblasti krizového řízení. Proč? Protože firmě se podařilo přejít od tradičního hardwarového výrobce k lídrovi softwaru a služeb.

Absence jasných rolí ohrožuje přežití

Tento příklad ukazuje, co může nastat, když krizový manažer rychle zareaguje na situaci, kde nejasně definované role a špatné rozdělení odpovědností vedou nebo mohou vést k vážným problémům. Krizový manažer jasně zavedl role, nastavil systém efektivní komunikace a týmové koordinace. Tyto zásahy jsou natolik klíčové, že mohou rozhodnout o tom, zda firma přežije v krizových časech.

Výše uvedený příklad je veřejně známý a dobře zdokumentovaný. Gerstnerův zásah je často citován v různých obchodních knihách, studiích případů a článcích o krizovém managementu.

Pokud byste chtěli do tohoto tématu zabrousit více, můžete si koupit a přečíst knihu Lou Gerstnera „Who Says Elephants Can’t Dance?“, kterou napsal přímo on, a ve které podrobně popisuje jeho kroky při záchraně IBM. Dále HBR (Harvard Business Review) publikoval několik článků a studií případů o transformaci společnosti pod vedením L.G., nebo rovněž Forbes a Business Week. Oba časopisy mají dlouhou historii publikování článků o úspěších a výzvách výše uvedeného případu.

Autor: Luci Hron